30/12/2016 Por JP Resende

Como contratar pessoas em uma startup

Poucos anos atrás eu começava a Hotmart e tinha 0 (zero) pessoas na minha equipe. Passado algum tempo, hoje são quase 200 pessoas. Neste último ano foram quase 100 novas contratações. Posso dizer que, dentre alguns erros e acertos, aprendi pelo menos alguma coisa sobre trazer pessoas boas para a empresa.

Hoje tenho bastante orgulho e convicção que temos uma equipe muito acima da média em termos de talento, criatividade e performance. Além disto, conseguimos criar um fluxo constante de atração, que nos faz receber centenas de oportunidades de contratação todos os meses, o que nos dá a chance de não necessariamente contratar mais rápido, mas de escolher a dedo pessoas realmente fora da curva e que tenham fit com nossa cultura.

Isto não aconteceu em um passe de mágica. Muita energia e boa parte do meu tempo pessoal, e do meu cofundador, foram investidos justamente nesta atividade. E para ser sincero, duvido que sua jornada de fundador, será muito diferente disto. Encontrar boas pessoas realmente leva tempo.

Porque estou escrevendo isto?

Em 2006/2007 muita gente vinha até mim para perguntar sobre geração de tráfego online. Tráfego orgânico, viral, pago. SEO, PPC, diretórios, backlinks, white hat, black hat, grey hat, etc. O resultado foi que, de tanto receber este tipo de pergunta, eu decidi escrever um guia. Era uma forma de ajudar, sem que eu tivesse eu ficar explicando a mesma coisa toda vez.

Hoje, 10 anos depois, o guia não serve para mais nada. Tudo já mudou. Porém, muita gente ainda vem até mim para perguntar e pedir conselhos sobre os mais variados tópicos, sendo um dos mais frequentes: contratação.

Estou escrevendo este post motivado principalmente pelos inúmeros clientes (produtores e afiliados) da Hotmart e pela nossa comunidade de startups, #SanPedroValley, carinhosamente abreviado como SPV, que possui muita gente nesta fase inicial de formação de equipe.

Meu “evil plan” é que depois deste post, toda vez que alguém me fizer esta pergunta, tenho um link prontinho para enviar.

OK, estágios diferentes, requerem estratégias de contratação diferentes

A primeira coisa que é preciso entender é que a sua estratégia de recrutamento irá variar ao longo do desenvolvimento da empresa. Se você for como eu, e estiver começando do zero, no início você não terá dinheiro algum para contratar e estará até a tampa de coisas para fazer. Adivinha só? Você não é especial. É assim com tudo mundo.

A boa notícia é que você não precisa de um mundaréu de gente para começar.

Na minha visão, toda startup ou negócio baseado em internet tem os seguintes estágios:

1) MVP
2) Produto
3) Negócio
4) Escala

O que pretendo fazer agora é contar um pouco de como foram/tem sido estes estágios para mim e torcer para que talvez algumas das coisas que irei descrever aqui possam ajudar na sua própria jornada.

1) ESTÁGIO “MVP”

MVP significa “Produto Viável Mínimo” e é um conceito bastante difundido na comunidade de startups. Caso você não entenda o conceito, você pode saber mais sobre MVP aqui. Uma rápida explicação seria dizer que MVP é a versão mais simples que se possa criar de um produto que resolva um problema real do cliente.

A fase de MVP deve ser feita inteiramente pelo time fundador. Se o time fundador não consegue fazer o MVP sozinho, é porque o time ainda está incompleto, ou porque os fundadores não são as pessoas certas para executarem aquela ideia. Você precisará entender qual das situações é a sua.

Um bom time fundador tem entre 2 e 4 pessoas. Não significa que não podem haver mais pessoas, mas para um típico MVP de um negócio digital, este tamanho de equipe costuma ser suficiente. Se você precisar de uma equipe muito maior pode significar que você ainda não tem ideia de qual é o seu produto mínimo viável, ou pode indicar que você está pulando esta fase.

Durante a fase de MVP, idealmente você não deveria estar contratando pessoas ainda. O uso de freelancers pode fazer sentido aqui, desde o contrato seja muito bem amarrado para não haver questionamentos de propriedade intelectual depois.

No nosso caso, eu e meu cofundador fizemos o MVP sozinhos. Era a versão mais legítima de um MVP que se pode ter. Tudo que se podia fazer era cadastrar um produto e vender usando nosso checkout. Para se ter uma ideia, quando colocamos o MVP no ar, nem mesmo a funcionalidade de sacar dinheiro estava pronta… Ou seja, se alguém vendesse um produto, não tinha botão para sacar o dinheiro da venda. Porém, como havia um prazo de 30 dias para os resgates, a minha ideia era que, a partir do momento que ocorresse a primeira venda, eu teria 30 dias para desenvolver aquela funcionalidade :)

2) ESTÁGIO “PRODUTO”

Algumas vezes o time fundador consegue entregar o Produto sozinho, mas o mais comum é o time fundador iniciar a transição MVP->Produto sozinha e trazer mais gente para ajudar no processo até a primeira versão do produto propriamente dito. Uma vez que o MVP foi testado e a proposta de valor foi validada no campo de batalha (ou seja, validado pelo cliente), começa o ESTÁGIO PRODUTO da empresa.

Esta também é a fase onde o produto começa a ser vendido. Algumas vezes você pode vender até na fase de MVP, mas quando chegamos aqui, é praticamente certo que você precisará vender. Você pode argumentar que o Facebook e algumas outras empresas chegaram nesta fase de produto sem vender nada. Eu concordo com você e quero deixar claro que não estou escrevendo este post para o Mark Zuckerberg, mas para startups e pequenos negócios digitais iniciando em mercados onde não é tão simples ser heavily funded desde o início.

Com o produto pronto e validado, você agora já deve ter clientes reais para cuidar e, caso o produto esteja indo bem, fica praticamente impossível o time fundador continuar desenvolvendo o produto e prestando um suporte de alta qualidade para os clientes, ao mesmo tempo. Aqui o seu jogo de recrutamento começa de verdade… Suporte ao cliente, administrativo, profissionais de marketing, social media, mais pessoal para desenvolver o produto, etc.

2.1 Recrutando os amigos loucos

Neste ponto, começamos a contratar. Éramos 2 programadores em um negócio 100% baseado em tecnologia, então a 1a contratação foi de mais um engenheiro. Queríamos evoluir o produto rápido e isto era o que fazia mais sentido. Trouxemos um grande amigo nosso, com o qual já havíamos trabalhado antes em ocasiões diferentes e conhecíamos há anos. Para completar, ele era um grande parceiro de gaming meu.

O critério foi bastante simples: nós admirávamos o trabalho e a pessoa dele; a recíproca era verdadeira.

Neste estágio da empresa, estávamos dividindo uma sala de 20 metros quadrados, sem janelas, no bairro São Pedro, em Belo Horizonte. O ar condicionado não funcionava na maior parte do tempo. Ninguém ia querer trabalhar ali, por um salário abaixo do mercado (sim, ele poderia ganhar muito mais em qualquer lugar) a menos que realmente houvesse uma admiração pelos founders e pela proposta da empresa. Este foi o primeiro amigo louco que trouxemos, mas não foi o único.

Os amigos loucos nos ajudaram absurdamente na fase inicial da empresa. Pessoas que admirávamos por diferentes motivos e que nos admiravam de volta. Queríamos fazer algo juntos há bastante tempo e a Hotmart foi o veículo para isto.

E então veio uma segunda etapa…

2.2 Clonando pessoas

Surge um problema… Precisamos contratar para o suporte. Passei a minha vida profissional inteira dentro de empresas de software. Para mim era fácil encontrar bons engenheiros. O que não era tão fácil era encontrar pessoas atenciosas, com boa comunicação, boa personalidade, capazes de proporcionar um bom atendimento aos nossos primeiros clientes e ainda conseguir entender perfeitamente todos os aspectos do nosso produto.

Não tínhamos ninguém em mente… então fizemos o que todo mundo faz: abrimos processo seletivo. Cadastramos a vaga em diversos sites e começamos a torcer para que os candidatos aparecessem. E não é que eles vieram?

Acabamos contratando duas, ou três pessoas para o suporte (que até então era feito por mim e pelo meu sócio). Algum tempo depois estava claro para nós: uma das pessoas do suporte tinha exatamente o que queríamos e considerávamos um bom atendimento. Vamos chamar esta pessoa de Léia. Eu precisava de mais pessoas iguais a Léia. Mas, como?

Eu não tive experiência prévia em RH. Contratar alguém conhecido para mim era fácil, mas abrir um processo seletivo cheio de pessoas desconhecidas e escolher algumas ali, era bem desafiador. Elaborei uma entrevista que me desse a chance de conhecer mais de cada candidato. Meu objetivo era sempre tentar entender como aquela pessoa pensava e resolvia problemas, especialmente em cenários onde a pessoa tem pouca informação prévia para se basear. Mas só isto não era suficiente para eu me sentir seguro em trazer um “estranho” para dentro da empresa.

Então eu lembrei de um teste de personalidade que tinha visto em uma palestra. Basicamente o teste quantificava determinados aspectos da personalidade da pessoa e no final gerava uma espécie de gráfico mostrando quais aspectos eram mais fortes, ou mais fracos. Como um engenheiro, qualquer coisa quantitativa já me agradava muito. O problema era que eu não sabia quais atributos eu precisaria privilegiar para a posição que eu estava recrutando… Mas aí veio uma ideia que guiou a contratação por bastante tempo: a clonagem (legal) de humanos.

Eu já sabia que queria alguém semelhante a Léia, então decidi inverter a ordem do teste e aplicá-lo em quem já estava dentro da empresa. Isto me deu de forma quantitativa como era a personalidade de Léia e para esta posição, para mim era muito mais importante ter uma personalidade boa do que dominar qualquer tipo de técnica, pois isto seria facilmente treinado.

Com o resultado de teste de Léia, começamos a seleção. Eu fazia as entrevistas e se tivesse gostado, aplicava o teste no candidato para comparar com o teste de Léia. Caso o resultado fosse próximo, ele seria um potencial clone e então era recrutado. Fizemos isto por bastante tempo, até contratarmos nossa Gerente de RH, que obviamente tinha técnicas muito menos rudimentares que a minha. Fez sentido, enquanto fez sentido. De qualquer forma, o índice de assertividade da clonagem era altíssimo. Dos 3 primeiros colaboradores da nossa equipe de suporte (que não passaram pela clonagem), somente Léia ainda está na empresa… junto com praticamente todos os seus clones.

2.3 Adendo importante: Cultura

 

Cultura é o que acontece na empresa quando os fundadores não estão lá.

Desde o momento zero, mesmo sem funcionários, a cultura da empresa já começa a ser formada. Apesar de ser algo que na minha opinião vem dos fundadores para a equipe, as primeiras contratações terão um papel crucial no desenvolvimento desta cultura. Depois disto, as promoções e as demissões irão reforçar cada aspecto implícito na cultura que está sendo construída naquela empresa.

Enquanto os fundadores estão fazendo 100% do trabalho de recrutamento e gestão de pessoas, é muito natural que a cultura vá sendo transmitida para os novos membros da equipe organicamente. A partir do momento que os fundadores tem que ficar mais tempo fora da empresa (ou com menos contato com toda a equipe), que começam a surgir lideranças e que o processo de recrutamento passa a mudar de mãos (mesmo que não totalmente), é necessário deixar MUITO CLARO as crenças, os valores, o que é esperado de cada um, o que não é aceito de forma nenhuma pela empresa, onde a empresa quer chegar e diversos outros aspectos da cultura.

Na minha opinião este é o momento onde passa a ser crucial ter a cultura documentada. Uma vez que isto acontece, a facilidade de comunicar e transmitir esta cultura para os próximos membros da equipe será muito maior. Este é também o momento ideal para repensar o processo de onboarding dos novos colaboradores e também o próprio processo de recrutamento. Na Hotmart, temos uma etapa a mais no recrutamento, somente para tentar descobrir se o candidato tem fit cultural com a empresa. Isto sem dúvida torna o processo de recrutamento mais custoso e lento, mas para nós, vale cada esforço investido na preservação e evolução da cultura que criamos.

O Livro Vermelho... Onde a cultura da Hotmart foi documentada.
No nosso Livro Vermelho é onde está documentada a cultura da Hotmart

3)ESTÁGIO “NEGÓCIO”

Então chegamos neste momento onde o produto está bem maduro, já temos uma base de clientes bem forte, a empresa tem crescido e os projetos não param de chegar. Ao mesmo tempo, há diversas melhorias que ficaram para trás e que agora precisam de cuidado e otimização em um nível de refinamento bem maior.

Cultura, processos, métricas, canais de distribuição, canais de aquisição, evoluções e otimizações do produto, novos produtos, sistema de treinamento para a equipe, financeiro, infraestrutura física, segurança, políticas internas, controle total do fluxo de caixa…

Aqui você terá pessoas dedicadas aos drivers de crescimento da empresa. Talvez uma equipe inteira para cada driver de crescimento. As metas de cada equipe devem estar mais claras do que nunca. Você precisará de líderes e uma camada de gestão.

Tudo isto começa a ficar muito mais presente na organização e a única forma de navegar por esta fase sem que os founders percam a cabeça, ou a mão do negócio, é recrutando pessoas boas. Você pode criar quantos processos quiser. Pode contratar a melhor consultoria de processos do planeta. Pode automatizar com software o máximo de atividades possível… Se você não tiver pessoas muito boas aqui, tudo irá funcionar mal, não funcionar, ou até desabar.

3.1 Recrutando pelo ciclo de admiração

Assim que a equipe começou a ganhar um pequeno corpo de pessoas que já estavam alinhadas com nossos valores e cultura, começamos a Recrutar por Admiração.

Recrutar por admiração é quase igual Recrutar por indicação, mas há uma pequena diferença. Vou dar um exemplo para ficar mais claro… Ao invés de você chegar para um Designer colaborador e perguntar “Olá Sr. Designer, você tem algum outro Designer para indicar para a empresa?” a pergunta mudaria para: “Olá Sr. Designer, qual é o melhor designer que você conhece e que gostaria de ter trabalhando lado a lado com você?”

A mudança é pequena, mas minha percepção é que o cérebro das pessoas scaneia por tipos diferentes de profissionais quando perguntadas de um jeito ou de outro. Se você faz a pergunta da indicação, rapidamente a pessoa vai se lembrar de um freela, ou de algum amigo que está sem emprego no momento, ou insatisfeito no emprego atual (mas ainda não se moveu para buscar algo melhor), ou o primeiro designer que ela se lembrar de um projeto anterior. Mas, se você fizer a pergunta da admiração, a pessoa vai se esforçar, ela vai gastar tempo, pensando quem é o melhor designer e quem é o profissional que ela gostaria de ter trabalhando junto com ela.

Quem você prefere trabalhando junto com você: um cara mediano, qualquer, que você já trabalhou antes? Ou o melhor profissional que você já conheceu? Eu, particularmente, acredito que gente fora da curva, gosta de trabalhar com gente fora da curva.

Obviamente, uma vez que a pessoa scaneia e encontra a referência certa, cabe a nós trazermos um profissional fora da curva para dentro da empresa. Em 100% dos casos, estes profissionais estão FELIZES onde eles estão. Ganham bem. Não tem motivos para sair. Este é um padrão bem comum em profissionais fora da curva…

Nesta hora entra todo aquele investimento de energia e tempo dos fundadores que citei no início… Nesta hora cabe a nós, founders, mostrarmos para o candidato Fora da Curva a nossa visão para a empresa e para a carreira dele. Mostrarmos porque será bom para ele e para a empresa que ele se junte a nós. É aqui que o nosso sonho, vira o sonho dele também.

4)ESTÁGIO “ESCALA”

Esta é a parte mais íngreme da curva exponencial. Quando você chegar nela, você irá saber. As coisas vão começar a acontecer rápido e você vai precisar, mais uma vez, de pessoas. Este é o momento que você pode sentir que o seu gargalo de crescimento é a velocidade com que você encontra pessoas fora da curva.

Aqui se tornará mais comum buscar candidatos fora da sua cidade, talvez estado, talvez até, fora do país. Você também vai precisar de pessoas mais sêniors, que já cheguem com alguma bagagem que as dê condições de assumirem responsabilidade sem passar por um grande período de treinamento/amadurecimento na empresa. Neste momento, headhunting, investidores, e o board da empresa podem ajudar bastante com leads de pessoas com este perfil.

Neste ponto, vários novos times serão criados. Possivelmente alguns serão remotos, em outras cidades, estados, ou países. A gestão e a comunicação precisarão de mais cuidado para garantir que todo mundo tem as informações que precisa, no momento que precisa, e que estão todos alinhados.

Passa a ser necessário mais eventos de integração, pois torna-se comum nem todo mundo conhecer todo mundo na empresa. Para os mais antigos, isto será uma novidade e é preciso olhar de perto e entender como eles estão se adaptando a esta nova realidade da empresa.

Neste estágio mantemos o ciclo de admiração, mas ele dificilmente será rápido o suficiente para acompanhar o ritmo de crescimento da empresa. É preciso acionar a Lei dos grandes números.

Para o nosso contexto aqui, podemos entender a Lei dos grandes números como o seguinte: “quanto maior a amostragem, maior a probabilidade de se atingir o resultado esperado”. Se o resultado esperado é encontrar alguém FORA DA CURVA, então temos consciência que vamos precisar de uma amostragem grande de pessoas, a menos que queiramos depender de sorte, acaso, ou um fluxo constante do ciclo de admiração, que nem sempre é previsível.

Tendo isto em mente, começamos a criar formas de gerar cada vez mais leads qualificadas de pessoas boas, em massa, para que o funil de recrutamento nunca pare. Ações como hackathons, assessoria de imprensa focada em ajudar no recrutamento e virais como nossos posts de vagas no Facebook e até nosso vídeo de vagas abertas com mais de meio milhão de views, tem nos ajudado a gerar um volume absurdo de pessoas interessadas em trabalhar na Hotmart. Somente o vídeo abaixo, nos trouxe 2500 CV’s em 1 semana. Se destes CV’s saírem 5 pessoas fora da curva, a ação já terá sido absolutamente incrível para nós.

PROCESSO DE CONTRATAÇÃO

Quando você está trabalhando constantemente com uma amostragem grande, torna-se quase impossível produzir e entregar resultados com consistência sem um mínimo de organização. Apesar de eu incentivar muito mais os talentos individuais e focar na cultura da empresa ao invés de focar em processos rígidos, em algum momento fica bastante evidente que processos são necessários para te levar ao próximo nível, melhorar a performance e manter as pessoas saudáveis.

Porém, antes de explicar um pouco melhor o processo de recrutamento que criamos, preciso destacar três coisas:

a) Se você está começando, NÃO UTILIZE este processo. Como mostrei a você quando falava dos “ESTÁGIOS” (MPV, Produto, Negócio, Escala), cada momento requer um tipo de abordagem de recrutamento diferente. Não existe uma silver bullet que vai funcionar do nascimento ao IPO de uma empresa.

b) Se você já está em um ritmo de contratação acelerado, também NÃO UTILIZE este processo. Apenas analise e veja o que dele faz sentido para o seu contexto atual. Novamente, não acredito em silver bullets, mas acredito fortemente em boas referências e adaptação conforme os contextos.

c) Tudo que fazemos está em constante mudança e evolução. Dependendo do momento em que você estiver lendo este post, nosso processo já pode ter mudado e não necessariamente eu terei atualizado este material.

Dito isto, seguimos em frente.

I. Abertura de vaga

Antes de uma contratação é necessário abrirmos uma vaga. Antes de abrirmos uma vaga, é necessário saber se precisamos abrir aquela vaga, certo? Parece óbvio, mas nem sempre pode ser claro para um líder o momento certo de abrir uma vaga.

Nossa cultura é baseada em Autonomia, Liberdade e Love. Este post realmente não é especificamente sobre cultura (apesar de recrutamento ter um papel fundamental nisto), então não irei me aprofundar muito aqui, mas é importante entender que em uma cultura de Autonomia, eu espero que meus líderes sejam capazes de identificar a hora certa de abrir uma vaga, recrutar uma pessoa e aumentar a velocidade e/ou a qualidade da execução, sem ter que me procurar toda vez.

Para resolver esta e outras questões, incluí no nosso livro de cultura uma parte chamada Direcionamentos. Os Direcionamentos nada tem a ver com Pilares, Mantras, ou Processos. Eles são simplesmente “direcionamentos” para perguntas comuns que vão surgir na cabeça das pessoas durante a jornada delas na empresa.

Um destes direcionamentos é sobre a pergunta: “Como saber quando contratar?”. Nesta parte do livro vermelho, eu explico como eu decidiria o momento certo de contratar alguém e a partir daí, eles tomam a decisão de fazer isto, ou não. A resposta desta pergunta é muito particular de cada CEO, e depende muito da visão dele sobre como a equipe deve crescer. Como founder/CEO/líder, você vai precisar responder isto conforme o seu contexto. Mais uma vez, não há silver bullet e a minha resposta pode não ser a melhor resposta para a sua empresa. O que é 100% certo é que seus líderes precisam entender como você pensa sobre “Como saber quando contratar?”.

Uma vez decidida que a vaga precisa ser aberta, o líder envia um email para nossa equipe de Talentos explicando a posição, o perfil do profissional e o motivo da abertura da vaga. O superior imediato do líder revisa o pedido e aprova, ou reprova.

II. Planejamento da Vaga

Depois da aprovação da abertura da vaga, o líder se reúne com a equipe de talentos e faz o detalhamento do job description. Tentamos ser o mais claro possível aqui, por que isto nos economiza tempo depois. Nesta fase, a recrutadora também define a estratégia de atração para preencher aquela vaga.

III. Divulgação

Definimos o queremos, então chegou a hora contar ao mundo que temos vaga para alguém muito especial. Sempre tentamos usar anúncios criativos, com a marca e identidade visual da empresa, pois a maioria das pessoas estão acostumadas com anúncios de vaga extremamente chatos e iguais. Penso que nossos anúncios de vagas acabam se destacando no meio da “multidão” por causa disto.

Exemplo de vaga:

Nós usamos diversos canais de divulgação e optamos por um, ou outro (ou até múltiplos), dependendo da posição que está aberta. Os canais mais usados são:

– LinkedIn e Facebook da Hotmart para praticamente todo tipo de vaga
– Postagens e Notificações nas melhores universidades para vagas de estágio
– Sites de vagas para posições mais operacionais
– Patrocínio e criação de Eventos para recrutarmos profissionais com qualificação mais específica
– Base interna de referências (nossos próprios Troopers, costumam nos trazer muitos CV’s também)
– Headhunting (perfis mais raros de encontrar, normalmente de cargos executivos)

Algumas vagas específicas optamos por não divulgar intencionalmente e nossa equipe vai atrás dos candidatos de forma mais discreta. Isto normalmente acontece com posições mais estratégicas, que não necessariamente queremos que o mercado saiba que estamos contratando.

IV. Triagem

Bem, esta é uma parte importante e bem trabalhosa, especialmente quando alguma de nossas ações acaba dando mais certo do que esperávamos, gerando centenas, ou até milhares de CV’s.

O trabalho aqui é analisar CV’s e perfis em redes sociais profissionais dos candidatos, para tentar entender se as experiências ali publicadas podem ter um match com nosso job description. Neste momento, é possível que também procuremos validar as informações com outras referências também, como antigos colegas de trabalho ou líderes.

V. Alinhamento de Expectativas

Da primeira triagem, ligamos para os potenciais candidatos com o objetivo de principalmente de medir o interesse com relação a vaga e alinhar as expectativas do candidato quanto a posição. Também procuramos perceber se aquele candidato faz sentido para a empresa. Nós valorizamos o tempo da nossa equipe e também dos candidatos e não queremos colocar ninguém em um processo seletivo mais profundo e elaborado, caso já não exista um alinhamento entre as partes desde o início da conversa. Tudo acontece via telefone, ou skype.

VI. Primeira entrevista

Finalmente, marcamos a primeira entrevista oficial com o candidato. Se o candidato estiver no Brasil, ele vem até a sede. Se estiver fora do Brasil, normalmente tentamos trazê-lo até nossa sede por uns 2 dias, ou enviamos alguém até ele para entrevistá-lo pessoalmente. Até hoje nunca recrutamos alguém 100% remotamente, ou seja, sem que alguém da empresa tenha conhecido o candidato pessoalmente.

Nesta entrevista, temos a participação de um gestor ou de algum membro mais experiente da equipe onde o candidato trabalharia. Fazemos uma apresentação sobre a empresa, sobre nossa cultura, nosso negócio, e depois mergulhamos para tentar entender TUDO sobre o candidato. Temos muito interesse em ouvir as histórias de vida, as decisões mais difíceis, os momentos mais marcantes, os maiores desafios, as experiências anteriores. Para a maioria das vagas, temos um interesse legítimo e muito maior na personalidade, no portfolio e nas experiências vividas pela pessoa, do que puramente na sua capacidade técnica.

VII. Desafio técnico

Uma vez que entendemos com quem estamos lidando, elaboramos um desafio para entender com mais precisão o perfil técnico da pessoa. Os desafios variam muito de acordo com a vaga, mas podem ir desde a elaboração de um planejamento de uma campanha inteira de marketing para um novo produto, até um dojo com múltiplos programadores tentando resolver um problema único.

O fato é que este desafio é trabalhoso. Bastante trabalhoso. Vai levar tempo da pessoa de modo que se ela não estiver muito interessada em trabalhar na Hotmart, ela vai desistir só pelo trabalho que ela terá que fazer antes. E é exatamente isto que queremos. Que desistam logo aqueles que não estão extremamente interessados.

Acompanhando o desafio técnico sempre temos alguém da equipe de Talentos e algum profissional Sênior da área que está recrutando.

VIII. Testes psicológicos

Nos dias de hoje não clonamos mais pessoas com minha “técnica infalível”, pois temos testes mais assertivos do que o meu método anterior. O importante é que os testes psicológicos ainda tem bastante relevância no nosso processo seletivo. O que tentamos entender é se há algo que destoa muito do perfil psicológico que poderia influenciar negativamente na posição que aquele profissional irá ocupar.

IX. Entrevista de Cultura

Finalmente, chegamos na entrevista de cultura. Se tudo deu certo anteriormente, agora chegou o “final boss”. Na entrevista de cultura o candidato irá conversar com algum Trooper que já está a mais tempo na empresa e já absorveu toda a nossa cultura. Não importa a área do Trooper, ou hierarquia. Um estagiário da Hotmart poderia fazer a entrevista de cultura de uma posição de Executivo, por exemplo. Esta entrevista tem um peso ENORME e é a última fronteira antes do fechamento.

Fazemos diversas perguntas que não possuem respostas certas, ou erradas. Nós só queremos entender como o candidato reagiria diante de algumas situações e se a forma como ele reagiria está alinhada com nossos pilares, virtudes e mantras.

É importante dizer que, muita gente reprovada na entrevista de cultura são profissionais brilhantes e incríveis tecnicamente, porém, algumas vezes entendemos que mesmo sendo brilhantes, a Hotmart não é necessariamente a empresa ideal para aquela pessoa trabalhar. Provavelmente ela terá um desenvolvimento muito melhor em outra empresa que tenha mais aderência cultural com aquele candidato.

Em tempo, se você founder ou CEO, for implementar algo do tipo em sua empresa, será necessário ter uma cultura bem difundida e documentada, para facilitar a implantação deste tipo de mecânica em seu processo de recrutamento.

X. Fechamento

Chegamos ao final do processo. Se o candidato for aprovado em todas as etapas, informamos o gestor dele e confirmamos o prosseguimento com o contrato. Caso contrário, procuramos dar um feedback honesto para o candidato e orientamos sobre quaisquer pontos que por ventura tenhamos identificado e que talvez ele possa melhorar.

Antes de terminar, aqui vai o maior Hack de contratação…

No meio disso tudo que eu falei existe ainda um hack especial de contratação. Se você tiver isto, todo o processo de recrutamento será mais fácil e trará resultados ainda melhores.

Criar um ambiente que as pessoas queiram estar lá.

“Mas JP, isto é mais uma daquelas coisas óbvias que você fala.” Sim, porém mesmo sabendo que ter um ambiente que as pessoas gostem é importante, a maior parte dos líderes não investe, ou investe muito pouco nisso, e depois reclamam que não conseguem atrair e reter as pessoas boas. Isto não é apenas sobre ter um escritório legal. Vou falar o que eu acredito que torna um ambiente PERFEITO, mas vai ficar para outro post.

Por fim, aqui vai minha última dica ainda relacionada a este assunto: uma vez que você criou um ambiente incrível, deixe as pessoas saberem que você criou este ambiente incrível para elas. Eu sei, mais uma obviedade… mas isto é o que de fato funciona.

É isso.

Bom, acredito que estes são os pontos mais relevantes de como tem sido nossa jornada de contratação de 0 a 200 pessoas. Como disse anteriormente, não acredito que existe um jeito perfeito de fazer isto e que bastaria você copiar e colar tudo que fazemos para conseguir o seu objetivo, porém, acredito sim em bons exemplos, experiências provadas que deram certo, como referências para você adaptar ao seu contexto próprio.

Espero que este post ajude nossos clientes que estão iniciando a formação de uma equipe, ajude nossos amigos do SPV, e a ajude quaisquer outros empreendedores que decidiram sacrificar uns bons anos da sua vida para construir um negócio relevante, tornar a vida do seu cliente melhor e ainda por cima gerar empregos neste nosso país que precisa tanto.

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